O caráter espasmódico/emergencial das atividades de treinamento gerencial tem contribuído em muito para seu descrédito, ineficiência e desvinculação do negócio.
A retomada do crescimento, no Brasil, está demandando processos educacionais com horizontes mais longos, cada vez mais relacionados ao negócio (com resultados mensuráveis) e uma dose cada vez maior de participação da diretoria e escalões superiores (agora a nível de consultores internos e não de simples “patrocinadores”).
O intuito desse artigo é o de listar cuidados de natureza estratégica e operacional quando do desenvolvimento de programas de educação permanente; propositadamente deixamos de separar o estratégico do operacional pois, a nosso ver, esta dicotomia pode levar à visão errônea de que o primeiro compete apenas à diretoria, o que nem sempre encontra respaldo na realidade em termos de gestão participativa.
OS CUIDADOS
EXEMPLO
Não existe desenvolvimento gerencial sem exemplo. Se o presidente e os Diretores embarcam prioritariamente na “canoa”, os demais tendem a seguí-los. Embarcar na canoa significa não só participar do programa como “alunos”, mas também como consultores internos, aliando o conhecimento do negócio ao saber relativo à funções e instrumentos gerenciais.
VISÃO
O que aqui chamamos de visão nada mais é do que a busca de um perfil gerencial necessário para consecução dos objetivos que a empresa deseja atingir nos próximos anos. A definição dessa visão (e por conseqüência, desse perfil) dentro de um esquema de coparticipação de áreas meio a fim, é estratégia fundamental para sua aceitação e implementação. Vale aqui lembrar que, neste processo, a área de RH deve atuar mais como canalizadora das várias correntes do que como formadora de opiniões.
PERSPECTIVA
O engajamento num programa de educação permanente implica no conhecimento, por todos das etapas do processo, antes de seu início; a perspectiva de longo prazo é fundamental para a credibilidade e esforço.
PROFUNDIDADE
Estamos falando de processos de mudança e não da simples participação em cursos e seminários; isto quer dizer que cada tema deve ser abordado com a maior profundidade possível, antes do início de um outro assunto. É a estratégia da profundidade predominante sobre a diversificação.
MENSURAÇÃO
Nenhum programa de longo prazo sobreviverá se não trouxer resultados quantificáveis; para mudar é preciso que eu saiba como e quanto estou mudando. A mudança se alimenta de mudança. A mensuração de resultados implica no estabelecimento, antes do início de cada programa, de dois tipos de metas:
Metas de Processo – se a tecnologia foi bem recebida, se foi aprendida e se foi utilizada pelo participante.
Metas de Produto – quanto a organização lucrou com o atingimento das metas de processo; se houve aumento de receita, diminuição de despesas, criação de novo produtos/serviços, etc.
Ambas as metas – processo e produto – devem ser medidas através de indicadores qualitativos e quantitativos previamente estabelecidos. A idéia é só fazer o que puder ser medido.
TREINAMENTO / CONSULTORIA
A educação permanente deve utilizar de forma integrada as duas abordagens. A primeiro para início da mudança e como um enfoque de massa; a consultoria, do meio para o fim, como uma forma de demonstrar, de maneira mais individualizada, no que o negócio pode ser beneficiado pela tecnologia que está sendo colocada.
MULTIPLICAÇÃO / ESCALA
É evidente que o custo de um programa longo e permanente muitas vezes inviabiliza o atingimento de todos os níveis de chefia. Aí entra a responsabilidade de quem participou mais diretamente, na transmissão do que viu, para seus subordinados. Esta regra do jogo deve ficar clara antes do jogo começar. Cada executivo / gerente é um multiplicador em potencial e caberá a ele, com a ajuda da unidade de RH, assumir o papel de consultor / instrutor de seus subordinados.
COBRANÇA
Um programa de educação permanente implica na adoção de uma estratégia de cobrança permanente, em todos os sentidos. Os superiores definindo antes, durante e depois de cada programa a cada subordinado; estes cobrando das respectivas chefias a ajuda necessária para atingimento daquelas expectativas. É algo para o dia-a-dia e sempre.
CLIENTE
Não se pode falar em desenvolvimento a longo prazo sem o envolvimento do cliente externo. Se esse cliente é a razão de ser do negócio como então deixá-lo de fora de qualquer processo de mudança? A operacionalização dessa idéia passa pelo conceito de parceria; comunhão de informações, podendo servir até para objetivos mercadológicos.
CUMPLICIDADE
Como quase todos programas de educação permanente implicam no envolvimento de uma consultoria, a relação de cumplicidade entre esta e o cliente é fundamental. Entenda-se por cumplicidade um investimento grande de, ambas as partes, no conhecimento dos aspectos de negócio que interferem no programa; o mesmo que aplica em relação ao conhecimento das pessoas que participam do programa. Os maiores êxitos em programas gerenciais acontecem quando o representante do cliente investe até 50% do seu tempo no estabelecimento dessa cumplicidade e quando o consultor sai de sua posição de alguém “não envolvido” para fazer parte do time da empresa.
UMA PALAVRA FINAL
É evidente que não pretendemos esgotar o assunto educação, permanente com um artigo tão curto. Nosso intuito principal é chamar a atenção de quem dirige nossas organizações sobre os novos rumos do treinamento para os próximos anos que quase sempre passarão pela educação permanente e os erros a evitar nesta área já tão complicada.
