Quando falamos sobre opções estratégicas em Educação Corporativa, muitas vezes não fica claro para quem nos ouve que escolhas/opções representam aquilo que verbalizamos. O propósito desse artigo é o de analisar o que há por trás do que falamos e que escolhas estratégicas revelam algumas de nossas ações/opções.
É como se, às vezes, usássemos as técnicas do subliminar para colocar aquilo que pensamos, até sem perceber que estamos fazendo isso.
ALGUMAS QUESTÕES
Antes de prosseguir nessa linha, parece-nos ser necessário que todos que trabalham em Educação Corporativa se façam algumas perguntas, considerando também os comentários após cada uma delas
Será que há estratégia que resista a fazer as mesmas coisas, da mesma maneira, e esperar resultados diferentes?
É sempre bom lembrar que a mudança se mede pelos resultados conseguidos e não pela intenção de se conseguir resultados. É raríssimo que, ao visitar clientes, alguém nos peça algo além de um produto/serviço específico; uma metodologia de mensuração, por exemplo. Mas todos apregoam estar atrás de programas com resultados mensuráveis.
Será que há estratégia que resista à Gerência de Treinamento não participar ativamente, junto ao cliente interno e consultoria externa, do desenho do modelo de intervenção?
Em nossas idas aos clientes, temos notado que nossos interlocutores para o desenho dos programas raramente são os gerentes de treinamento. Se isso também acontece com os clientes internos (temos fortes razões para crer que sim), é uma delegação perigosa, para não dizer uma abdicação/downgrade.
Será que há estratégia que resista à proposição de mudanças por alguém que não é reconhecido pelo cliente interno como conhecedor do negócio (dele cliente)?
A colocação é velha e simples: Como posso “prescrever” algo para alguém que não me reconhece como competente no “específico” do treinamento? A cada vez maior “junioridade” do pessoal de T&D não parece ser um bom adjutório para o problema.
Será que há estratégia que resista a um discurso tecnicamente impecável, mas sem respaldo de ações consentâneas?
Essa é uma extensão da primeira questão, cuja resposta pode ser complementada pela definição do sejam ações consentâneas: atingimento de uma meta inicialmente prevista, quantificada, qualificada, com benefícios percebidos para a organização. Se além do discurso temos também isso, então tudo está bem.
AS AÇÕES/OPÇÕES
1) Aqui, 100% da “verba” é destinada ao evento em si!
Na medida em que 100% de todo o orçamento se destina ao evento principal, deixamos de ter a preocupação com “o antes” (diagnóstico) e “o depois” (mensuração). Caracteriza-se uma abordagem espasmódica de treinamento, em oposição à educação permanente/continuada, com foco no curto prazo.como estratégia predominante.
Aparentemente, o treinamento é mais uma atividade de marketing do que algo voltado para mudança.
2) Neste ano vamos fazer 100 eventos!
Quem faz 100 eventos anuais opta pela estratégia da diversificação e não pelo aprofundamento, todos sabem um pouco de tudo. Certamente o foco é a informação e não a mudança, se é que se pode dizer que há algum foco .
A educação deixa de ser um instrumento de retenção de talentos, pois fica impossível vislumbrar algo estruturado/encadeado a longo prazo.
3) Em nossa empresa, só fazemos treinamento aos sábados ou nos dias úteis após as 18 horas.
Está opção equivale a estabelecer uma diferença abissal entre treinamento e trabalho, deixando claro que um não inclui o outro.
A lógica latente é terrível; o participante percebe que o treinamento é tão importante que a empresa em vez de usar o tempo dela (empresa) usa o dele (participante).
Definitivamente, é uma clara desvalorização da atividade treinamento.
4) O Presidente assistiu à palestra?
O que se pode esperar de um executivo que não dá o exemplo, comparecendo às atividades de treinamento? Que autoriza os programas, mas não comparece? Que aprova tudo, mas não se dispõe a dar aulas, ser consultor interno? Qualquer mudança /estratégia se alimenta de exemplos, especialmente daqueles que vêm de cima.
5) O book de treinamento fica pronto quando?
Quem ainda pensa em book de treinamento está “ligado” ao treinamento tradicional, desvinculado da solução de problemas específicos, turma heterogênea, escolhas sem a interveniência da respectiva chefia, foco em necessidades puramente individuais, cobranças inexistentes etc.
6) Nosso orçamento destina 99% da “verba” para o cliente interno.
Educação Corporativa é cada vez mais um instrumento de otimização da cadeia de valor, portanto não pode somente ter como público-alvo o cliente interno. O cliente externo, o fornecedor, o acionista, a comunidade, a família do funcionário são também públicos a considerar. Além de se cogitar em outros públicos, é importante pensar em misturar mais de um tipo de público, se as demandas de mercado assim o exigirem (vendedores e compradores externos).
7) Basta fazer um bom trabalho e todos reconhecerão…
Um bom trabalho não vale nada…se não for percebido como um bom trabalho. O marketing da função e do profissional faz parte da estratégia de trabalho da Educação Corporativa. Certamente que para se fazer um bom marketing se torna necessário ter um bom produto…
8) Qual a última novidade no mercado?
Conhecer as novidades do mercado é importante, viver em função delas é um perigo. Há empresas em que a primeira pergunta que se faz ao consultor é “o que há de novo?”.
A “coisa” fica mais seria quando se sabe que hoje em Educação Corporativa as novidades não estão tanto nos produtos, mas na tecnologia e na metodologia.
Nosso ponto de vista sempre foi que a maior novidade é reinventar o que não é mais novidade e achar um jeito novo de se fazer “coisas” velhas.
9) Aqui só treinamos grupos de até 15 pessoas…
Educação/Treinamento por massa crítica é o que nossas empresas e consultorias precisam aprender (a palavra é essa mesmo) a fazer. Nada mais do que desenvolver uma atividade para 200 pessoas, voltada para mudança, intervenção, com as mesmas características participativas de um evento de 20 pessoas. Evidentemente exige mais tempo de planejamento, uma infra-estrutura diferente, mais de um consultor conduzindo o processo, etc.
Os benefícios são evidentes: custos até 5 vezes menores, mudança e abrangência mais rápida, integração simultânea de todos “atores” do processo etc.
Por que não questionar nossos consultores internos e externos sobre a aplicação dessa nova metodologia?
10) Nosso cliente interno é o principal parceiro na identificação dos gaps de competências.
Se o cliente externo é nossa razão de existir, se em nossas pesquisas de marketing ele é sempre ouvido, por que nas pesquisas de necessidades de treinamento quase sempre ouvimos apenas o cliente interno?
Tomemos, por exemplo, um programa de negociação em vendas; será que o cliente externo não terá algo a nos dizer sobre as necessidades de nossos executivos e profissionais? Vamos acabar com essa visão entrópica!!
11) Sempre avaliamos os programas considerando os 4 níveis de D. Kirkpatrick.
Em nossas empresas, aplicamos (ou deveríamos aplicar) os 4 níveis de avaliação de D. Kirkpatrick, representados pelas palavras: “Gostou, Aprendeu, Usou, a Organização Ganhou?”.
Há aqui um esquecimento fatal: mesmo com avaliação positiva nos 4 níveis, nosso treinamento pode ser um fracasso.
A organização pode ganhar 100, mas o custo do treinamento pode ter custado 200; neste caso a relação custo / benefício é negativa e o treinamento não terá compensado.
Moral da história: nossa estratégia deve prever os 5 níveis.
12) Aqui, qualquer solicitação do cliente é atendida em… minutos!
Pesquisas Européias (MCE – Management Center Europe 2000) classificam RH como a mais lenta de toda as áreas da empresa no atendimento de solicitações de clientes internos. É inegável o esforço de nossas áreas de Educação Corporativa para atender mais rapidamente às demandas internas.
Mas a questão principal é: e a pró-ação? A antecipação às necessidades de nossos clientes internos, externos etc? O que temos feito?
Mais importante ainda, temos feito pesquisas com nossos clientes sobre como eles vêem nosso atendimento? Ou será que ainda estamos naquela de só fazer pesquisa de clima?
13) Fazemos a venda de um produto para o cliente interno em cima de suas características.
O termo fazer a venda já é meio perigoso; talvez fosse mais interessante identificar se é o caso de se comprar algo e o que é esse algo.
Identificada essa necessidade, pouco importa ao cliente as características do programa (objetivos, metodologia, conteúdo programático etc), mas sim as soluções que ele trará e os benefícios decorrentes. O cliente é orientado para resultados, e o treinamento é um processo para se alcançar esses resultados.
14) Vamos fazer um programa de treinamento e remunerar a consultoria em 10% dos lucros…
Correr riscos é uma decorrência de vivermos em uma sociedade onde predomina a ambigüidade.
São pouquíssimas as unidades de treinamento que optam por remunerar trabalhos de treinamento e consultoria com base no percentual do lucro obtido.
Esta colocação é um mero exemplo de algo maior: “a predisposição para correr riscos”
Quem trabalha com mudança e não quer correr risco, certamente terá dificuldade em cumprir seu objetivo.
15) O cliente externo em nossa sala de aula, está louco?
O cliente externo em sala é um sinal claro de que as fronteiras da Educação Corporativa estão “além mar” e que a parceria é parte da estratégia da Educação Corporativa.
Podemos mencionar também que é uma forma de se utilizar a Educação Corporativa como instrumento de marketing, visibilidade institucional etc.
16) Temos a maior carga de treinamento per capita do setor…
Ter a maior carga de treinamento per capita do setor representa uma orientação estratégia processualística e não voltada para resultados; faz parte do velho conceito de treinamento como centro de custos. A quantidade de treinamento que se realiza não está necessariamente vinculada aos resultados obtidos.
17) Já passamos a folha de presença?
Tal como no item anterior, também uma estratégica processualística e formal, mais voltada para uma visão controladora da função treinamento, e não consultiva.
18) Em janeiro e fevereiro não podemos programar nada, todos tiram férias…
Até prova em contrário, o ano tem 12 meses. O ideal é distribuir os programas de treinamentos de forma equilibrada ao longo de 12 e não 10 meses.
Normalmente janeiro e fevereiro são meses de baixa que favorecem a realização de atividade de treinamento.
O argumento de que são meses de férias não vale, pois ninguém tira férias de 60 dias.
19) Nosso grande orgulho é trabalhar com 30 consultorias
Uma consultoria sempre fará um melhor trabalho se, além de sua expertise, conhecer com razoável profundidade o negócio do cliente.
Se o cliente contratar 30 consultorias, será que elas vão querer investir tempo naquele cliente sabendo que o volume de trabalho será pequeno?
Não é o número de consultorias que interessa, mas a qualidade de cada uma delas.
As grandes empresas que conhecemos trabalham, em sua área de RH, com até 10 consultorias, no máximo.
20) Somos uma empresa benchmarking: ganhamos o Top de RH 4 anos seguidos?
Quem acha que já chegou ao topo da montanha, que é melhor do que os outros, só têm um caminho, descer a ladeira.
Esta frase revela uma estratégia perigosíssima é a síndrome do “Monte Olimpo” .
Nossa experiência mostra que normalmente o contágio organizacional é no sentido de frouxidão e da acomodação.
Você, leitor não deve ter concordado com algumas de nossas colocações.
VOCÊ TEM TODA RAZÃO: o texto é realmente polêmico.
