Neste número vamos escrever o texto sob a forma de auto entrevista, abordando algumas questões críticas para a área de T & D e RH e integrando algumas informações que foram divulgadas de forma desordenada.
Questão nº 1 – O que poderia indicar, na sua opinião, que algo não anda bem com você que trabalha na área de RH/Treinamento?
Sugerimos que o leitor se posicione diante das colocações, a seguir:
• “Não foi promovido nos últimos 2 anos”
• “Não é chamado para participar de reuniões”
• “Pessoas mais novas na empresa conseguem o que você não conseguiu”
• “Os órgãos de linha sempre fazem os pedidos a outras pessoas”
• “As unidades de linha (clientes internos) estão se relacionando cada vez mais, de forma direta, com o fornecedor de serviços”
• “Seu humor foi embora, você é visto como alguém que não está de bem com a vida”
• “Nas suas relações com terceiros, você enfatiza mais as impossibilidades do que as possibilidades”
Caso você se enquadre em dois ou mais itens é bom acender um sinal amarelo.
Questão nº 2 – Vivemos na época da criação de diferenciais Competitivos. Quais seriam esses diferenciais Aplicáveis a RH/Treinamento?
A partir de uma pesquisa realizada com 20 diretores de RH, bem sucedidos (e sob a condição de anonimato), chegamos aos diferenciais, a seguir:
• Pró-atividade – antecipar crises
• Marketing pessoal – ser e parecer bom
• Internet/informação antes dos outros
• Ensine os outros sempre (não esconda o jogo)
• Corra riscos (erre por ação e não por omissão) _ Crie um clima para liberação de erros
• Ênfase no grupal e não no individual; ter/mostrar orgulho de participar do time
• Cresça e deixe os outros crescerem; divida sempre os créditos (subordinados etc)
• Saiba dar as boas e as más notícias
• Tenha e mostre angústia e inquietação: use o tempo como um diferencial competitivo
• Tenha um bom networking
• Não tenha receio de pedir ajuda
• Seja inquieto: as coisas nunca estão boas o suficiente
• Vá até o fim no que faz (tenha sistema de follow-up)
• Humor é um grande diferencial – idem o otimismo
• Admita erros e assuma responsabilidades
• Elabore um código de ética – poucas empresas brasileiras se preocupam com este tema
• RH com postura de inovação
• Função de ajuda e não de controle – postura de consultor
• Faça o que pode ser medido (predominantemente)
• Tangibilidade dos produtos
• EVA – usando o conceito de valor agregado para cálculo da remuneração variável
• Convivência com religiões diferentes (políticas)
• Saiba sempre o que faz a concorrência
• Sabia ensinar e saiba fazer – tenha uma idéia e saiba aplicá-la
• Use RH como ferramenta de marketing externo
• Use RH como revolucionador dos vínculos burocráticos empreendedor
Será que o leitor se enquadra em 50% dessas diferenciais, tem outro sinal amarelo diante de si.
Questão nº 3 – O que a diretoria espera de RH/Treinamento?
Eis as respostas obtidas com Presidentes/Diretores de 103 empresas pesquisadas:
• Gerar receita/benefícios
• Ampliar o espectro da clientela atendida
• Mensurar o que faz/vincular ao negócio
• Usar RH como ferramenta do Planejamento Estratégico
• Pensar primeiro em resolver problemas depois em atividades/cursos/seminários, etc
• Ser respeitado pelo clientes (externo/interno)
• Conhecer o negócio e a concorrência
• Saber dizer não/argumentar em numerolês (linguagem dos números)
• Ser benchmarking no que faz.
As respostas são decrescentes, do ponto de vista de sua importância.
Questão nº 4 – Qual o papel da diretoria na busca de resultados em RH/Treinamento?
A primeira sugestão é passar a entender um pouco mais de desenvolvimento gerencial, pois só assim poderá cobrar do pessoal da área alguma providência diferente de redução de custos; procure saber um pouco mais sobre como identificar uma necessidade de treinamento, o que há de novo em termos de produtos, metodologias, como fixar metas, como medir resultados, etc.
Evite embarcar nos modismos tão comuns à atividade de treinamento; um programa deve ser realizado porque a empresa precisa dele e não porque acabou de ser lançado no mercado ou porque seu principal concorrente ou seu melhor amigo o recomendaram.
Um programa de treinamento tem, pelo menos, três fases: planejamento, execução e avaliação; boa parte dos profissionais de T&D são tentados a gastar 100% dos recursos na etapa execução (o seminário, a palestra etc). Procure cobrar do profissional de treinamento a necessidade de usar 20% dos recursos no planejamento, 60% na execução e 20% na avaliação dos resultados.
Pense em “job rotation” como uma forma de fazer com que todos imaginem a companhia como um todo ao definir qualquer ação ou tomar uma decisão.
Instigue o pessoal de treinamento a conhecer a concorrência, a visão do “inimigo” ajuda no “benchmarking” e nos livra de inventar o que já foi criado.
Instrua seu pessoal a solicitar a consultores externos referencias de clientes aonde conseguiram êxitos e fracassos; aprende-se a partir dos dois tipos de experiência.
Estimule a criação de comitês para tratar dos aspectos estratégicos e operacionais do processo de treinamento; possuindo representantes de todas as áreas da empresa, inclusive RH, qualquer decisão deste comitê tenderá a tratar os assuntos de forma mais global, consensual e voltada para resultados que cada unidade espera obter.
Estabeleça um canal direto do pessoal de treinamento, com a direção da empresa; não há como desenvolver programas ligados ao negócio se não se consegue acessar quem dirige o negócio.
Questão nº 5 – Quais os “conselhos” a serem dados pela Diretoria àqueles que trabalham em RH/Treinamento? (1)
• Imediatamente após a pergunte “faço ou não faço” deve vir “posso ou não medir os resultados do que vou fazer” e “quanto o meu negócio lucrará se eu fizer” e “quanto perderá se eu não fizer”. É fundamental mudar a imagem do “negócio RH” para centro de lucros, deixando para trás a qualquer idéia de centro/gerador de custos.
• Cada vez mais o “saber” vale menos se não for acompanhado pelo “saber fazer”; um alerta especial aos consultores que sabem ensinar, mas não sabem fazer (ou ensinar a fazer).
• O negócio não é apenas trabalhar em equipe, mas fazer com que os membros do time “apareçam” e se sintam recompensados por trabalhar em equipe e pelos resultados conseguidos.
• Cada cliente tem o consultor que merece e vice-versa. Não há um bom trabalho sem cumplicidade, exigência mútua, alocação de tempo. Parece óbvio, mas cada vez mais vemos isto não tendo a importância devida.
• O consultor externo deve ser contratado para fazer aquilo que o cliente não sabe, ou sabe pouco; para complementar o trabalho e não para concorrer ou substituir o consultor interno.
• Idéias alienígenas são ótimas, mas como indicadores e não como verdades. As pesquisas feitas no Brasil são o que respalda essas idéias; vamos gastar mais dinheiro em pesquisa e confiar um pouco menos em nossa “intuição”.
• Não há mudança organizacional sem exemplo; convença o Presidente/Diretor a assumir a frente do processo de mudança e tudo ficará mais fácil.
• Não existe executivo/profissional competente se a vida pessoal é um somatório de infelicidades. O equilíbrio entre as duas dimensões é fundamental.
• Os executivos e profissionais precisam se preocupar mais com o item saúde, em sua dimensão gerencial; a atuação proativa nesta área é fundamental para reduzir custos e assegurar maior qualidade de vida no trabalho.
• Na organizações saudáveis os superiores desenvolvem os subordinados e também são desenvolvidos por eles; é uma via de mão dupla.
• Negociar cada vez mais é a habilidade/competência de se colocar no lugar do outro, conhecendo suas necessidades/expectativas, agindo customizadamente.
• Importante na vida não é ganhar tempo, mas usar bem o tempo que se ganha, especialmente como diferencial competitivo.
A / T & D – Estratégia e Humanismo
(1) pesquisa feita com 40 Diretores, excluindo aqueles da área de RH.
